Micheal E.Porter , “What Is Startegy? , Eylül-Ekim 1996, HBR.

Amerika’da tanınmış firmaların yüksek mertebe Şirketlerin değişen pazar ve rekabet şartlarına kısa sürede cevap verebilecek esneklikte olmaları gerekmektedir. Şirket yöneticileri de yaklaşık yirmi yıldır yeni kurallara oynamayı öğrenmek zorunda kaldılar.Bu makalede pazarda ve sektörde gelişen yeni olaylara göre şirketlerin stratejilerini değiştirmeleri gerekliliği üstünde durulmuş. Stratejik planlamanın temel kavramları üstünde duruluyor.–

Operasyonel işlerdeki etkinlik strateji değildir.

– Stratejik planlama benzersiz işlere odaklanmaktır.

– Sürdürülebilir stratejik pozisyon trade-off gerektirir.

– İşi dfoğru yapmak rekabet avantajı ve sürdürülebilirlik sağlar.

– Stratejinin tekrar keşfi

Lorange Peter and Richard F. Vancil, “How to Design a Strategic Planning System? , Eylül-Ekim 1976, HBR.

Her şirkette değişik şekillerde olsada stratejik planlama çalışmaları yapılmaktadır. Bu makalede stratejik planlama faaliyetlerinin uygulanması ve geliştirilmesi için gerekli adımlar sunulmuştur. Üst yönetimin ilgilenmesi gereken 6 kritik adım vardır.

– Şirket hedeflerinin duyurulması

– Hedef seçim prosesi

– Çevresel faktörlerin incelenmesi

– Alt kademe yöneticilerinin katılımı

– Şirket planlamacılarının rolü

– Planlama ve bütçe bağlantısı

David J. Collis, Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s”, Temmuz-Ağustos 1995, HBR

1980’lerdeki pazarın gelişme hızındaki aryış karşısında stratejik planlamanın yavaş ve statik kaldığı fark edildi. Bu durum karşısında yeni stratejik planlama yaklaşımlarından biri de şirketin kaynak bazlı bakışıdır (RBV).RBV şirket içindeki olayların iç analizi ile sektör ve pazar ortamının dış analizini birleştirmektedir. RBV yaklaşımı şirketleri fiziksel ve soyut varlıklar ve yetenekler topluluğu olarak görür. Hiçbir şirketin birbirine benzememeesinin sebebinide böyle açıklar.Makalede şirketlerin stratejik planlama aşamasında kaynak bazlı bir çalışma yapmalarıyla diğer şirketlere rekabet avantajı sağlamayabilecekleri vurgulanıyor.

Marie Gendron, ” Strategic Planning- Why It’s Not just for Senior Managers Anymore” , HBR

Stratejik planlama çalışmalarındaki yeni kazanan formüllerden bir taneside şirket çalışanlarının da stratejik planlama faaliyetlerine katılmaları olarak görülmektedir. Yöneticilerin artık çalışanlarını sadece yukarıdan aşağıya verilen görevleri yapan kişiler olarak görmelerinin yeterli olmayacağı vurgulanıyor. Çalışanların günlük işlerde işi nasıl yapmaları gerektiği konusunda sürekli stratejik kararlar verdikleri ve bu kararların şirket stratejini iy veya kötü yönde etkilediği belirtiliyor.Electric Data Systems şirketi iş stratejilerini tekrar incelerken üst düzey yöneticilerinin yanı sıra 55000 çalışanının 2500’ünü de çalışmaya katmıştır. Sonuç olarak bir sonraki yıl EDS 16.3 milyar dolarlık gelirle bir önceki yılın iki katına çıkmıştır.

Clayton M. Christensen, ” Making Strategy: Learning By Doing” Kasım-Aralık 1997, HBR

Şirketler değişik nedenlerle strateji değişikliği yapmayı zor bulurlar. Bir neden ise daha çok öne çıkar. Birçok şirkette stratejik düşünme ana yöneticilik vasfı olarak görülmemektedir. Stratejik değişiklik sürekli yaşanır bir olay değilidr. Şirketler bir strateji doğru çalışıyor ise onu kullanmak isterler, değiştirmek değil.Bu makalede yöneticilerin kendi tasarlayabilecekleri ve uygulayabilecekleri yaratıcı bir strateji metodolojisi sunulmaktadır.

John O. Whitney, “Strategic Renewal for Business Units”, Temmuz-Ağustos 1996, HBR

Bu makalede, iş birimlerinin mevcut durumlarını incelemek için bir metod önerilmektedir. Amaç şirketlere stratejik odaklarının bulunmasında yardım etmek ve böylece şirket kaynaklarının büyümeye aktarılmasını sağlamak. Bu metotta, müşteri, ürünler ve servisler değerlendirilmektedir. Bu girdiler stratejik önem, anlam ve karlılık gibi üç boyutlu bir çerçevede ele alıp incelemektir.

Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, “The Right Game: Use Game Theory To Shape Strategy” Temmuz-Ağustos 1995, HBR

İş yüksek riskli bir oyundur. İş hayatındaki başarının özünde ise doğru oyunun oynandığından emin olmak yatıyor. Sunulan makalede oynanan oyunun doğru oyun olup olmadığı ya da yanlış oyunsa ne yapılabileceği sorularının cevabı aranmaktadır.Bu soruların cevabı için oyun teorisinin üstüne inşaa edilmiş bir iskelet geliştirilmiştir. Elli yıllık bir matematiksel çabanın sonucu oyun teorisi iş oyununu değiştiriyor.

“Corporate Strategy: A Manager’s Guide” Ocak 2000, HBR

Tüm şirketlerin gündeminde olan stratejik planlama için orta kademe yöneticilerin de katılımı beklenmektedir. Eğer yöneticiler stratejiye engel olamıyorlarsa, kolayca stratejiye yenilebilirlerde. Bu makalede strateji planlama faaliyetlerinde yöneticilerin ilgilenmesi gereken en önemli üç soru inceleniyor.– Şirket hangi işe odaklanmalı ?– Yeteneğimiz ne?– Yeteneğimiz ile işimiz örtüşüyor mu?

John M. Hobbs, Donald F. Heany, “Coupling Strategy to Operating Plans”, Mayıs-Haziran 1997

Yapılan araştırmalar sonucunda, yeni bir strateji tasarlamanın, tasarlanmış stratejiyi uygulama aşamasından daha kolay olduğu görülmüştür.Başarılı uygulamaların önündeki engellerden bir tanesi de eski yöneticileri tarafından oluşturulmuş stratejilerden kalanlardır. Eski stratejiler iş prosedürlerinde, iş metodlarında, iş tanımlarında, iş ölçümlerinde izlerini bırakırlar.Bu makalede eski stratejilerden etkilenen fonksiyonların önce birbirlerinden koparılıp incelenmesi ve daha sonra yeni strateji hedefleri doğrultusunda yeniden birleştirilmesi gerektiği sunulmaktadır.

Orit Gadiesh, James L. Gilbert “Profit Pools: A Fresh Look at Strategy” Mayıs-Haziran 1998

Bu makalede şirketlerin strateji belirlemelerine yarayacak yeni bir metod olan kar havuzu metodu sunulmaktadır.Kar havuzu sektörün değer zincirinin tüm noktalarından kazanılabilecek toplam kar olarak açıklanmaktadır.Şirketlerin stratejilerini belirlerken bu yöntemi nasıl kullanabilecekleri açıklanmıştır. Şirketler için kar payının, pazar payından daha önemli olduğu ve daha fazla gelir elde etmekten çok, daha fazla kar elde etmenin önemli olduğu vurgulanmaktadır.

Andrew Camphell, Marcus Alexander, “What’s Wrong with Strategy?”, Kasım-Aralık 1997, HBR

Bütçe ile birlikte son yıllarda strateji ortak bir yönetim aracı olmuştur. Fakat pek çok yönetici sonuçtan memnun değildir. Bu makalede iyi bir strateji geliştirmek içingerekli cevaplar aranıyor. Strateji geliştirmenin, yeni proses planlama ya da daha iyi dizayn edilmiş planlar olmadığı vurgulanıyor. İyi bir stratejik planlama için iki kritik konu üstünde duruluyor.– iyi tanımlanmış, kalıcı amaçlar– diğer şirketlerden daha fazla değer yaratabilmenin içyüzünün keşfedilmesi, anlaşılması, dökümante edilmesi ve kullanılmasının önemi.

Henry Mintzberg, “The Falling and Rise of Strategic Planning”, Ocak-Şubat 1994, HBR

Stratejik planlamanın ortaya çıktığı 1960’larda stratejik planlama, her iş biriminin rekabet gücünü artıracak en iyi tek yöntem olarak görülüyordu. Bugün ise pek az kişi stratejik planlama ile stratejik düşünme arasındaki farkı anlamış durumda.Planlamacıların strategy yaratmamalrı, sadece stratejik düşünen yöneticilere veri sağlamaları gerektiği anlatılıyor. stratejik planlamanın analiz, stratejik planlamanın ise sentez yapmaktır.Bu makalede stratejik planlama ile stratejik düşünme arasındaki farklar ve doğru strateji belirleme yolları üstünde duruluyor.

Gordon Shaw, Robert Brown, Philip Bromiley, “Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning”, Mayıs-Haziran 1998, HBR.

Bu makalede şirketlerin çalışanlarına şirket amaçlarının ne olduğunu değil, hedeflere nasıl ulaşabileceklerinin aktarılabileceği bir yapı sunulmuştur. Şirketler stratejik planlarını maddeler listesi halinden küçük hikayelere dönüştürerek bu amacı başarabilirler.3M şirketinde bu amaçla yapılan değişik örnekler anlatılmıştır.

Glabal Fleet Graphics bölümünde 1992 yılında yer alan iş planı ele alınmış ve bu iş planının yeni hali örnek gösterilmiştir.Eski iş planı maddeler halindeydi:– Pazar payımızı %40’dan %50’ye çıkaralım– Ürün geliştirmedeki liderlik konumuzu tekrar sağlayalım– Satışlarar %50 artıralım, şeklindeki klasik iş planı formatı değiştirilip nasıl kısa hikayecik haline geldiği sunuluyor.

Amar Bhide, “Hustle as Strategy”, Eylül-Ekim 1986, HBR

Rekabet ile ilgili kitaplarda çabukluk ve enerjinin önemi sistematik olarak ihmal edilmiştir. Bu kitaplarda stratejik planlama, şirket stratejisi ve rekabet avantajı gibi kavramlardan söz edilmiştir.Bu makalede ise uzun dönemli stratejik planları olmayan ama şaşırtıcı derecede başarılı olan şirketlerden bahsedilmektedir.Bu şirketler operasyonel detaylara ve işlerini iyi yapmaya konsantre olmuşlardır. Çabukluk onların stili ve stratejileridir. Bir Stratejik Planlama Sisteminin Tasarlanması Şirketlerde stratejik planlama faaliyeti yapılmakta olsa bile, stratejik planlama süreçi şirketten şirkete değişiklik gösterir. Teorik olarak yapılan iş basittir. Şirketin tüm seviyesinden gelen yöneticiler gelecek yılın detaylı ve entegre eylem planını oluştururlar. Şirketin hedeflerinden başlayıp, birkaç yıllık karlılık planlarıyla sona eren bir adımlar sırası oluştururlar. Bu süreçin dizaynı – kimin ne zaman ne yapacağı – karışık olabileceği gibi planlama çalışmasının başarısı için önemlidir. Bir stratejik planlama sistemi, planı yapan yöneticileri organize ve koordine eden yapısal bir süreçten başka bir şey değildir. Tüm şirketlerre yönelik genel bir planlama sistemi mevcut değildir. Şirketlerin büyüklüğü, yaptıkları işlerin farklılığı ve şirket kültürleri böyle bir genel planlama sistemin tasarlanmasına engeldir. Bu makalede şirketler büyüklüklerine göre küçük ve büyük şirketler diye ikiye ayrılmaktadır.

Küçük ve Büyük İşletme Karakteristikleri“Küçük” İşletme “Büyük” İşletmeYıllık Satışlar 100 Milyon $’dan az 100 Milyon $’dan çokİş Çeşitliliği Tek sektörde İki ya da daha fazla sektördeOrganizasyon Yapısı İşlevsel departmanlar Ürün bölümleriÜst Yönetimin Sektördeki Uzmanlığı Departman yöneticilerinden fazla Ürün yöneticilerinde az Şirket büyüklüğüne bağlı olarak her iki şirketin bölüm yöneticileri bu makaleye aynı anda iki farklı açıyla bakabilir.

1. Şirket planlama süreçinin bir parçası olarak kendi rollerini inceleyebilirler.

2. Kendi küçük işlerinde stratejik planlama rolünün ne olacağını inceleyebilir. Bir planlama sistemi tasarlanırken edilirken karar verilmesi gereken 6 nokta vardır.. Her bir durumda büyük şirketler için doğru olanlar küçük şirketler için doğru olmayabilir.

1. Şirket Hedeflerinin Açıklanması: Planlama sistemi tasarlamanın önündeki engellerden bir tanesi de alt kademe yöneticilerin genel merkeze kendi strateji planlarını hazırlarken kullanmak üzere ana noktalar hakkında soru sormalarıdır. Genelde “bize şirketin nereye gitmemizi istediğini ve bizden beklenen performansı söyleyin, biz de size hedefleri başarmak için gereken planı verelim” şeklinde olaya yaklaşmaktadırlar. Küçük bir şirketin yöneticisi stratejik planlama sürecini başlattığı zaman, çalışanlarıyla şirketin amacı ve stratejileri ile düşüncelerini paylaşır. Yönetici performans hedeflerini açıklarken her zaman açık olup, düşüncelerini tam olarak yansıtamayabilir. Yöneticilerinden de bu amaçlara uygun planlar hazırlamalarını ister. Bu koşullarda planlama süreci işletme hedeflerinin sağlanmasından çok alternatif eylemlerin analizine kayar. Bunun sebebi ise dar bakış açısı ile olaya katılan yöneticilerdir.Başkan şirket için koyduğu hedefleri gerçekleştirecek eylem planlarını seçecek olan tek kişidir. Yöneticilerin başka performans hedeflerini bilmelerine gerek yoktur. Eylem merkezli bu yaklaşım, programın uzun yıllar sürdürebilirliğini engeller. Şirketin hedef ve stratejisi aynı olmasına rağmen her yıl mevcut programlar tekrar sınanır ve yenileri oluşturulur. Büyük şirketlerde işin çeşitliliği öyle büyüktür ki, bu çeşitlilik üst yöneticilerin her işi algılama ve tanıma kapasitelerini sınırlar. Bölüm yöneticileri stratejik planlama için şirket rehberline önem vermesine rağmen bir kural olarak üst yönetimin şirket hedeflerini açıklaması hep gecikir.

2. Hedef Seçim Süreci Bölüm yöneticilerinin bakış açısında şu soru sorulabilir; “Bölüm hedeflerini kendisi mi yoksa üst yönetim mi koymalıdır?” Dolayısı ile aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya olmak üzere iki çeşit yaklaşım mevcuttur. Tabii ki alınan kararlarda tüm seviyedeki yöneticilerin mutabakatı olmalıdır. Küçük şirketlerdeki hedefler onaylanmış eylem planlarına bağlıdır. Hiç bir yönetici kendi yönetimi ile ilgili hedefleri başkan programlar üstünde karar vermeden belirleyemez. Bu durumda bölüm hedeflerinin belilenmesinde yukarıdan aşağıya yaklaşım geçerli olmaktadır. Yöneticiler eylem planlarını sunarlar, işletme bakışıyla başkan uygulanacak programı ve hedefleri belirler.Büyük şirketlerde ise üst yönetimin şirket seviyesindeki “kapasite limiti”aşağıdan yukarıya planlamanın derecesini belirler. Büyük şirketlerde etkin bir merkezi bölüm hedefi belirleme havası yakalamak zordur. Bunun için ilk yıllarda en iyi yaklaşım üst düzey yöneticilere bölüm hedeflerini belirleme insiyatifini vermektir.

3. Çevre Araştırması: Bir stratejik planlama sisteminin iki temel faktörü vardır.

1. Entegre, tutarlı, uzun dönemli bir eylem planı hazırlamak

2. Yapılan programın çevresel faktör değişikliklerine uyum sağlayabilmesi. Sistem kurulurken sadece şirket içindeki faktörler değil, çevresel faktörlerde incelenmelidir.Küçük firmalar için çevre araştırması artık sadece pazar, rakipler ve teknolojik değişiklikler hakkında bilgi toplamaktan öteye gitmiştir. Büyük şirketlerde ise çevresel faktörlerin izlenmesi üst yönetimin tek başına yapabileceği iş olmaktan çıkmıştır. Bütün yöneticilerden kendi alanları ile ilgili çevresel faktörler hakkında araştırma yapmaları istenir.

1. Orta Kademe Yöneticilerin İlgi Merkezi: Bir stratejik planlama çalışmasında şu sorular sorulabilir. Orta kademe yöneticiler dikkatlerini nereye yöneltmeliler? Üst yöneticiler, bölüm yöneticilerinin rolleri ne olacak? Bu soruların cevabı stratejik planların nitel mi nicel mi yoksa finansal detaylar mı içerdiğine bağlı olarak değişecektir. Küçük işletmeler için planlama aşaması daha çok bölümler arası iletişim gerektirmektedir. Bu etkileşim daha çok parasal veya nicel koşullarda verimlidir. Finansal ve nivel verilerin kullanılmasının başlıca iki nedeni vardır.

1- Bölüm yöneticilerinin önerilen planı daha iyi anlayıp, tüm eforlarını planın uygulanması için kullanabilirler.

2- Başkanın daha rahat program kümesi seçmesini sağlar. Büyük işletmelerde ise üst yönetim her bölümden stratejik bakış açısı belirlemelerini, bölüm yöneticilerinden ise bu bakış açısını gerçekleştirmeye odaklanmalarını ister. Özellikle ilk bir kaç yıl, bölüm yöneticilerinin önerilerinde mümkün olduğu kadar finansal detayla uğraşmalarına izin verilmelidir.Burada büyük şirketler için önemli olan nokta; Üst düzey yöneticinin kendisinin iş planlanı geliştirmesine fazla katmamasıdır.

1. Şirket Planlamacısının Rolü: Bir planlama sisteminin dizaynındaki en önemli konu, şirket planlamacısının sistemde nereye düştüğüdür. Stratejik planlama bir üretim yönetimi (line management) fonksiyonudur. İnsan kaynakları planlamacıları tarafından üretilen ve üretim yöneticilerine iletilen planlar felaketin habercisidir. Şirket planlamacısının rolü şirket büyüklüğüne bağlı olarak değişmektedir. Küçük bir işletmede planlamacı başkan için personel planlamacı yardımcısının rolünü oynar. Bölüm yöneticilerinin planlama işlerinin koordinasyonunu yaparken, sadece başkanın problemi olan en iyi eylem planının seçimi ile ilgilenir. Yalnızca başkan ve asistanı işletme genelinde bakış açısına sahiptir ve asistan işlerin çoğunu yapar. Büyük işletmelerde ise şirket planlamacılarının daha değişik rolleri vardır. Organizasyon yapısındaki durumlarıın sembolik değeri vardır. Bölüm yöneticilerinin stratejik planlama çalışmalarının önemini anlamalarında ve klasik bütçe çalışmasının farkının anlatılmasında etkilidirler. Şirket planlamacıları, bölüm yöneticilerini cesaretlendiren katalizör rolü oynarlar.

2. Planlama ve Bütçenin Bağlantısı: Tipik bir planlama sistemi, düzenli, aşamalı bir süreçler zinciridir. Her adım teorik olarak bir önceki adımlara bağlanmıştır. Finansal koşullarda, bu bağlantı açıktır. Örneğin ilk planlama döneminde yapılan bir bölümün kar tahmini, o bölümün bir sonraki yılki bütçesine beklenen kar olarak yansıtılabilir. Bu finansal bağlantının sağlanması planlama evreleri sırasında seçenekler arasındaki sınırlandırmaların ne zaman yapılabildiğine bağlıdır ve pek az firma bu bağlantıyı başarabileceğinden emindir.Eğer stratejik karaklar planlamanın erken evrelerinde alınırsa sınırlandırma daha hızlı olacaktır. Sistem olgunlaştıkça, yöneticiler yavaş yavaş sınırlandırma süreçini planlamanın yaratıcılığını tehlikeye atmadan hızlandırmaya başlarlar. Sistemleri Geliştirmek Buraya kadar farklı iki çeşit şirkette kullanılan planlama prosedürlerinin farklılıklarından bahsedildi. Planlama Sistemi Dizayn Özeti Konu Küçük Şirketler Büyük ŞirketYeni Planlama Sistemi Büyük ŞirketOturmuş Planlama Sistemi Şirket HedeflerininAçıklanması Açık Açık değil AçıkHedef Seçim Süreçi Yukarıdan aşağıya Aşağıdan yukarı GörüşerekÇevre Araştırması Stratejik İstatistiksel İstatistikselOrta Kademe Yöneticilerin İlgi Merkezi Finansal Finansal StratejikŞirket Planlamacısının Rolü Analist Katalizör KoordinatörPlanlama ve Bütçe Bağlantısı Sıkı Gevşek Sıkı Uygulanabilirlik açısından makalelerin incelenmesi:

1. What’s Strategy: Uygulanabilir. Özellikle küreselleşme, Avrupa Birliği, Gümrük Birliği gibi kavramların önemini artırdığı günümüzde şirketler için stratejik planlamanın önemi kaçınılmaz. Bu makalede stratejinin temel kavramları üstünde durulmuş, stratejinin ne olup, ne olmadığı konusunda açıklamalar yapılmıştır. Büyük yada küçük ölçekli tüm şirketlerin varlıklarını sürdürmek ve yeni pazarlara açılmak için stratejik planlama yapmaları gerekmektedir.

2. Competing on Resources: Uygulanabilir. Bu makalede de strateji belirlemede ana kriterlerden birinin işletmenin kaynakları olduğu açıklanmaktadır. Şirket in güçlü olduğu, rakiplerine göre rekabet üstünlüğü sağlayacak yeteneklerinin değerlendirilmesi yada yeni yetenekler geliştirlmesi gerektiği açıklanmış Bu sayede işletme kaynaklarının şirket hedefleri doğrultusunda en doğru kullanımı amaçlanmaktadır.

3. Profit Pools: Uygulanabilir. Şirketlerin önüne yeni bir kavram sunuyor. Kar Havuzu. İçinde bulunduğum sektörün kar potansiyeli nedir ve ben bu potansiyelden ne kadar pay alıyorum sorularının şirketlerin strateji belirlemesinde yol göstereceği sunuluyor. Şirketlerin ne kadar büyümeleri gerektiği başta olmak üzere sorunlara kar havuzu gözlüğü ile bakmaları gerektiği açıklanıyor.

4. Falling and Rises of Strategic Planning: Uygulanabilir. Yıllardır uygulanan stratejik planlama uygulamaları sonucunda bu yönetim anlayışının istenilen sonuçlara varmadığı anlaşılmış. Bu makelde ise stratejik planlama ile stratejik düşünme arasındaki farklar açıklanmış. Planlamacı ile strateji yapıcının arasındaki ilişkiler açıklanmış. Doğru strateji yapmak için gereken prosesler açıklanmıştır.