Kârlı büyümek, pazar payını artırmak, rekabette öne geçmek gibi hedefleri olan günümüz firmaları için yönetim bilimi yeterli değil. Bu sıkıntı, daha iyi sonuçlar alma niyetiyle başka disiplinlerden yararlanmayı deneyen firmaların, yöneticilerin sayılarında artışlar getiriyor.

Kârlı büyümek, pazar payını artırmak, rekabette öne geçmek gibi hedefleri olan günümüz firmaları için yönetim bilimi yeterli değil. Bu sıkıntı, daha iyi sonuçlar alma niyetiyle başka disiplinlerden yararlanmayı deneyen firmaların, yöneticilerin sayılarında artışlar getiriyor. Kastettiğimiz “başka disiplinler”den bir tanesi genel sistem yaklaşımı içinde yer alan karmaşıklık teorisi. Giderek büyüyen ve girift bir yapı haline dönüşen bazı büyük şirketler, bu teori kapsamındaki ilke ve önerileri uygulamaya çalışarak verimliliklerini, performanslarını ve ömürlerini yukarıya çekme gayreti içine girdiler.

Yarar beklenen diğer bir alan da savaş tarihinde çok önemli bir yeri olan Sun Tzu isimli generalin öğretisi. Sun Tzu, savaşmak konusundaki görüşlerini, düşüncelerini “Savaş Sanatı” isimli kitabında toplamış. Kitap dünyanın pek çok ülkesindeki harp okullarında bir klasik olmuş durumda. Bu açıdan, her hukuk fakültesinde okutulan “Roma Hukuku” dersine benzetebiliriz. Sun usta, 2500 yıl önce Çin’de yaşamış. Eyalet savaşları sırasında ürettiği akıl ve gösterdiği başarılarla general rütbesine yükselmiş. Savaş prensipleri herkes tarafından kabul görmüş, bulduğu fikirlerin üstüne şimdiye dek çok fazla şey eklenememiş. Hannibal ile savaşta Roma komutanı Fabius Maximus onun fikirleriyle kurtulmuş, Napoleon Bonaparte Jena ve Austerlitz savaşlarını onun aklını benimseyerek kazanmış. ABD çöl fırtınası ve Irak savaşlarında onun sayesinde çok daha az kayıp yaşadığını açıklamış.

Günümüz firmaları da savaşıyor. Firmaların içinde bulunduğu savaş ile gerçek savaş arasındaki fark, firmaların kenarda kalma, savaşa girmeme seçeneklerinin olmaması. Zincirler arasında savaş var ve zincir içindeki firmalar arasında sembiyotik bir ilişki olduğu için her firma zincirin başarısı doğrultusunda çaba harcamak zorunda. Böyle bir durumda da Sun Tzu öğretisi tartışılmaz bir yarar sağlıyor.
Sun ustanın doktrinine geçmeden önce “Savaş Sanatı” isimli kitabının diline de değinmek gerek. Eser o kadar yalın ve evrensel bir dille yazılmış ki adeta bir şablon gibi iş dünyasından spora, oradan politikaya kadar rekabetin yaşandığı her yere uyarlanabiliyor ve tüm bu alanlarda, “almasını bilenlere” büyük yararlar sağlıyor.
Sun ustanın felsefesi “düşmanı bilgelikle yenmek” üzerine kurulu. Ona göre en başarılı zafer savaşmadan kazanılanı. Bu nedenle de stratejik düşünceye, yaratıcı metotlara inanıyor, öncelik veriyor. Yaratıcılıkta da sınır tanımıyor; “Yalnızca birkaç nota var ama onlardan öyle melodiler çıkartılabilir ki hepsini dinlemeye olanak yok; üç temel renk var, onlarla öyle karışımlar hazırlanır ki hepsini görmeye olanak yok; yalnızca 4 tat var, ama onlarla öyle çeşniler hazırlanabilir ki hepsini denemeye zaman yok” diyerek günümüzün moda kavramı “inovasyon” için hepimize tarihin derinliklerinden cesaret veriyor.
Stratejiye büyük önem veren usta, savaşın en önemli konusunu rakibin stratejisine saldırmak olarak görüyor. “Stratejisi çökertilen düşmanın yapabileceği yegâne şey, yeni bir strateji üretmektir” diyor. “Açıktır ki stratejiye saldırabilmek için onu keşfetmek gerekir. Akıllı rakipler stratejilerini gizledikleri gibi yanlış anlaşılması için dahi uğraşırlar” açıklamasında bulunuyor. Günümüzün yönetim bilimi, stratejilerin buzdağlarına benzemeleri gerektiğini, anlaşılmaması için büyük kısmının saklanmasını söylemekte. Sun Tzu, “Herkes fetihlerimi sağlayan taktiklerimi görebilir, ama kimse zaferimin içinden doğduğu stratejimi göremez” iddiasında bulunuyor. “Müşteri gereksinimlerini karşılayan, bugünü ve geleceği dikkate alarak oluşturulmuş, dinamik değişimlere yanıt verebilmek için esnek biçimde formüle edilmiş ve uygulama planı da olan strateji önemlidir” diyen çağdaş bilim ile 2500 yıl öncesinin düşünürü arasında pek fark bulunmuyor.
Strateji amaca giden yoldur. Strateji olması için her şeyden önce amacın belirlenmiş olması gerekir. Amacın bulunmaması arz zincirini alt optimizasyona götürür, çünkü genel amacın bulunmaması durumunda yerel amaçlar cesaretlendirilir. Örneğin, geniş bir perakendeci ağını analiz eden bir yönetim danışmanlığı firması, yaptığı çalışmada müşteri hizmet düzeyine ilişkin bir amacın belirlenmiş olmaması nedeniyle milyonlarca dolarlık aşırı stok tutulduğunu ortaya çıkarmıştır.
Sun Tzu amacın belirlenmesi ve stratejinin formüle edilmesi çalışmalarını lidere layık görmektedir. “Liderin görevi amacı saptamak ve zaman içinde onu korumaktır” diyen ustanın daha o devirde lider yönetici ayrımı yapmayı başarmış olduğu anlaşılıyor. İş dünyamızda yönetici-lider ayrımının son 15-20 yılda yeniden kavrandığını göz önüne alınca tarihten ders çıkarmamanın zararları bir defa daha kanıtlanmaktadır.
“İyi generaller olaylara mantıkla yaklaşırlar; kızgınlığın yakıcılığıyla değil, mahcubiyetin dürtüsüyle değil!” Sun usta bu vecizesiyle duyguları kontrol etmeye ne kadar önem verdiğini göstermektedir. Başka bir konuşmasında aynı konuyu şu değişik şekilde ifade etmektedir: Kriz anında iç huzura ve iç güce ihtiyacın olur, zafer anında coşkunu dizginlemeyi bilmelisin, yoksa aklını kullanamazsın!
20. yüzyıl insanı mesleki gelişme için bir hayli yatırım yapmış, yabancı diller öğrenmiş, bedensel egzersizleri yaşamına dahil etmiş, ancak ruhsal gelişme için kılını kımıldatmamıştır. Dileriz Sun ustanın bu önerisi de dikkate alınır.
“İyi generaller yardımcılarını topluluk içinde mahcup etmezler” diyen usta motivasyon teorisinin en önemli pratiklerinden birini keşfetmiş olduğunu da göstermektedir.

“Ordular ilerleme sırasında değişen çevreye göre gereken organizasyon değişikliğini yapmalıdırlar. Kuvvetlerden en iyi biçimde yararlanmanın yolu budur.” Usta, çağımızın en önemli yönetim pratiklerinden biri olan dinamik organizasyona dikkat çekmektedir. Müşteriler, rakipler, devlet, diğer güçler işletmenin içinde bulunduğu ortamı zaman içinde değiştirirler. Bu değişiklik, işletmenin amaç, strateji ve organizasyon yapısında uygun değişiklikler yapılmasını zorunlu kılar. Örgütsel yapı zaman içinde yeniden ele alınmadıkça şirketin potansiyelinden tam anlamıyla yararlanılamaz. Hiçbir organizasyon şeması da günümüzün hızlı değişim çağında birkaç yıl aynen kalamaz. Çevre konusuna biraz aşağıda yeniden geleceğiz.

Sun Tzu, “Kendini bil, çevreni bil, düşmanını bil, yüzlerce savaş içinde tehlike içinde olmazsın” demektedir. Bazılarına şaşırtıcı gelebilir ama şirketlerin kendilerini bildikleri pek söylenemez. Bir kurumun kendini bilmesi için; yeteneklerini, bilgilerini, iş yapış biçimini kişilerin belleğinden alıp kendi belleğine aktarması gerekir. Öncelikle iş analizlerinin yapılması, süreç haritalarının çıkarılması, insan kaynakları envanterlerinin dökümünün yüksek doğruluk oranıyla yapılabilmesi gerekir. HP gibi bir firma kendi hikayesini anlatan “Ne bildiğimizi bilseydik” (If only we know what we know) başlıklı bir kitap yayınlamış olduğuna göre konunun zorluğu ortaya çıkar.
Çevreyi bilme konusu kanımca günümüz şirketlerinin yerel hareket etme gereklerinin bir ifadesi olarak anlaşılmalıdır. Global düşünme ne kadar doğruysa lokal davranma da o kadar doğrudur. Bir banka, reklamlarında “dünyanın yerel bankası” olduğunu duyurmakta, bir elektrik ürünleri şirketi multi-domestic (çok sayıda yerel şirketin toplamı) yapıda olduğunu vurgulamaktadır.
Bir ABD üniversitesinde yapılan araştırma, şirketlerin en önemli iflas nedeninin dış çevredeki değişiklikleri yakalayamamak olduğunu ortaya çıkarmıştır. Oluşan işletme körlüğü sonucu değişim algılanamadığından gerekli uyum da sağlanamamakta, bu nedenle oluşan entropi artışı sonucunda şirket piyasadan silinmektedir.

İş yaşamının esası rekabettir. Bu yüzden rakipleri tanımak, onların zayıf ve kuvvetli yanlarını, stratejilerini keşfetmek yaşamsal önem taşır. Batılı şirketler bu amaçla rekabetçi istihbarat (competitive intelligence) departmanları kurmaya başlamışlardır. Bu departmanların bir başka işlevi de yukarıdaki açıklamalardan kolayca anlaşılacağı gibi şirketin stratejisinin ve bilgilerinin gizliliğinin korunmasını sağlamaktır.
Ancak şirketlerin rakiplerinin yapılarını tanımaları yeterli olmamakta, ek olarak rekabet ortamındaki herhangi bir değişikliğe verebilecekleri yanıtları da kestirebilmeleri gerekmektedir. Bu da oyun teorisi adıyla bilinen karar destek sistemleriyle yapılmaktadır. Sadece beyniyle yeterli detayda düşünemeyeceğini çok önceleri kavrayan bu nedenle de satrancı yaratan insanoğlu günümüzde dijital yönetim oyunları ile daha iyi karar vermeye çalışmaktadır.
Sun Tzu esnekliğe büyük önem vermektedir. Savaş öncesinde ne kadar ayrıntılı planlar yapılsa da her şey öngörülemeyeceğinden uygulamada planların da değiştirilmesi gerekecektir. Bu gerçek başka büyük bir devlet adamı olan Eisenhoover tarafından şöyle dile getirilmiştir: Planlar önemli değildir, önemli olan planlamadır, planlar değiştirilmek içindir! Eisenhoover bu vecizesiyle hem planlama sürecinin sağladığı öğrenme olgusuna, hem de planların esnek olması zorunluluğuna dikkat çekerek Sun usta ile aynı noktada buluşmaktadır.

Usta da öğrenmeye büyük önem vermekte ve her savaş sonrası gözden geçirmeler yapılmasını zorunlu görmektedir. Doğruları sürdürmek ve yanlışları tekrarlamamak için yapılmasını istediği gözden geçirme süreci şu adımları içermektedir:

1. Plan neydi?
2. Fiilen ne yapıldı,
plana uyuldu mu?
3. Neler iyi gitti, neden?
4. İyileri nasıl sürdürebiliriz?
5. Neler kötü gitti, neden?
6. Kötüleri nasıl engelleyebiliriz?
7. İyilikleri sürekli kılmaktan,
kötülüklerin nüksetmesini
engellemekten kimler sorumlu?

Savaşta hataların tekrarı can ve toprak kayıplarına, arz zinciri mücadelelerinde önce müşteri sonra şirket kayıplarına yol açar. Dolayısıyla şirketlerin öğrenen örgüt yapısına geçmeleri, bunun için de önemli uygulamalardan sonra değerlendirmeler, ders çıkarmalar yapmaları büyük fayda sağlayacak bir pratiktir.
Sun usta, savaş sanatı isimli eserinde günümüz şirketleri için çok yararlı başka öğütlerde de bulunmaktadır. Bunlar arasında işbirlikleri, ele geçirmeler, disiplin, eğitim ve hazırlanma, yetenekli personel istihdamı gibi başlıklar bulunmaktadır. Yazdıklarının hepsi günümüzde de geçerli olabilecek ve pek çok firmanın işine yarayabilecek önerilerdir. Dolayısıyla kitabının okunması zaman kaybı olmayacaktır.
Peki herkes burada yazılanları uygularsa başarı nasıl gelecektir? Bu sorunun yanıtını da yine ustanın ağzından aktararak yazımıza son verelim: “Teori bir komutana barış sürecinde yardım edebilir, ama savaş alanında eşlik etmez. Başarı icraatı iyi yapanın olacaktır.”
Başarılı icraatlar dileklerimle.

İsmail Boztemir