Toyota ve Dünyanın En Büyüğü Olma
2006 yılında 8,8 milyon otomobil satışına ulaşan ve 2007 için yüzde 6’lık artış öngören Toyota kurulduktan 70 yıl sonra dünyanın en büyük otomobil üreticisi olma yolunda emin adımlarla ilerliyor.
Toyota’nın Başarısı
Toyota son yıllarda en çok üzerinde konuşulan ve örnek alınan şirketlerin başında geliyor. Toyota’nın başarısının kaynağı olarak süreçleri yönetmedeki başarısı, ürünlerinin kalitesi, araştırma-geliştirme ve yeni ürün geliştirme becerisi, sürekli iyileştirme ve kaliteye verdiği önem birçok çalışmada gösterilmiş durumda. Son 20 senede farklı sektörlerdeki birçok şirket Toyota Üretim Sistemi’ne benzer sistemleri kendilerine uyarlayarak kullanmaya başladı. Toyota Üretim Sistemi’nin ayrıntıları ve araçları bu sistemi geliştiren yöneticilerin yazdıkları kitaplarla tüm dünyaya ulaştı. Toyota kendi yaklaşımını uygulamak isteyen şirketlere fabrikalarının kapılarını açtı ve Toyota Üretim Sistemi’nin uygulanması konusunda destek oldu. Tüm bunlara rağmen Toyota’nın başarısına benzer başarıya ulaşabilen şirket sayısı çok az. Birçok açıdan Toyota’nın başarısının sırrı hala gizliliğini koruyor.
// –>
// –>
// –>
// –>
Son 5 senedir sürekli büyüyen ve en kârlı otomobil üreticisi olan Toyota’nın yöneticilerinin bu başarılarına rağmen sürekli olarak dünyanın en büyük otomobil üreticisi olmanın hedefleri olmadığını belirtmeleri Toyota’yı anlamak için bir ipucu verebilir. Toyota yöneticileri ısrarla hedeflerinin dünyanın en büyük şirketi olmak değil, müşterilerini memnun etmek olduğunu söylüyor.
Bu söylemde Amerikan ekonomisinde ve kültüründe önemli yer tutan otomobil endüstrisinin önemli problemler yaşadığı bir dönemde en büyük olmanın yaratabileceği tepkiden çekinmeleri etkili olsa da diğer bir etken de Toyota’nın kaizen-sürekli iyileşme yaklaşımı.
Büyük Şirket Hastalığı
2005 yılında Toyota’nın başına geçen Watanabe, Toyota’nın önündeki en önemli engellerden birinin “büyük şirket hastalığı? olduğunu belirtiyor. Watanabe, büyük şirket hastalığını sürekli olarak en önde olmanın getirdiği kendine güven ve kibir ile şirketin mevcut durumundan tatmin olma duygusunun şirket kültürünün bir parçası haline gelmesi olarak tanımlıyor.
Watanabe, 40 yıldan fazla süredir Toyota’da çalışan ve bu süre içinde şirketinin gelişimini ve bugünkü durumuna gelişini gözlemleyen bir yönetici. Bu deneyim ile büyük şirket hastalığının Toyota’da ve benzer lider şirketlerde özellikle çalışma hayatlarının tamamını lider bir şirkette çalışarak geçiren, şirketin durumundan gurur duyup, tatmin olan ve belki de bu yüzden daha iyiyi yeteri kadar hırslı aramayan genç yöneticileri ve çalışanları etkileyebileceğini söylüyor.
Watanabe, son yıllarda Toyota’nın büyük şirket hastalığından etkilendiğine örnek olarak da kalite problemlerinden dolayı geri çağrılan otomobillerin sayısının artışını gösteriyor. Hala kalite ve güvenilirlik istatistiklerinde en önde giden Toyota’nın CEO’sunun kalite problemlerinden bu şekilde bahsetmesi, Toyota’da mevcut durumdan hiçbir zaman tatmin olmayıp, sürekli daha iyiyi arayışın şirket kültürünün nasıl önemli bir parçası olduğunu da gösteriyor.
Toyota’nın Başarısının Sırrı Ne?
Toyota’nın başarısını sadece şirket kültürü veya Toyota Üretim Sistemi’nde kullanılan araçlar ve yöntemlerle özetlemek de doğru değil.
Spear ve Bowen, Harvard Business Review’da yayınlanan “Toyota Üretim Sistemi’nin DNA’sının Şifresini Çözmek? başlıklı makalelerinde Toyota’yı diğer şirketlerden ayıran en önemli özelliğin tüm çalışanların, süreçleri yönetirken ve onları iyileştirirken bilimsel yöntem kullanmaları olduğunu belirtiyor.
Toyota çalışanları bir sürecin nasıl işlemesi gerektiği konusundaki tanımlamaları en ince ayrıntıları ile belirlerken aslında doğruluğu daha sonra test edilecek bir hipotezi ortaya koyuyorlar. Gerekli verilerin doğru şekilde toplanıp değerlendirilmesi ile bu hipotezlerin test edilmesi ve buna göre yeni hipotezlerin oluşturulması sürekli iyileşmenin şirket işleyişinin en temel çarklarından birisi haline gelmesini sağlıyor.
Toyota’nın izlediği bu bilimsel yaklaşım şirketin baştan belirlediği bir strateji değil, iş yapış şekillerinin sonucu olarak oluşan bir sistem. Spear ve Bowen, Toyata Üretim Sistemi’nde her ürün ve hizmet ile ilgili sürecin tasarımının, yönetiminin ve iyileştirmesinin nasıl olması gerektiğini belirten dört kural belirlemiş:
Nasıl çalışmalı? Her işin içeriği, hangi sırada yapılması gerektiği, süresi ve iş sonucu en ince ayrıntısına kadar tanımlanmalı. Sadece üretim aşamalarında değil, her süreç ile ilgili tanımlamaların herkesin anlayabileceği ve aynı şekilde izleyebileceği şekilde tanımlanması olabilecek hataların ve kayıpların önlenmesini sağlar.
Bağlantılar nasıl olmalı? Her süreçte girdilerin kimden, ne zaman, ne miktarda alınacağını ve çıktıların kime, ne zaman, ne miktarda gideceğini belirleyen müşteri-tedarikçi bağlantıları karışıklığa meydan vermeyecek şekilde önceden tanımlanmalı. Bu şekilde isteklerin kime gideceği, cevapların kime gönderileceği belli olmalı. Müşteri-tedarikçi bağlantıları aracısız olmalı.
Üretim hattı nasıl yapılandırılmalı? Her ürün ve hizmet ile ilgili akış basit ve doğrudan olmalı. Ürün veya hizmet değişmedikçe iş akışı da değişmemeli.
Nasıl iyileştirmeli? Her iyileştirme organizasyonda mümkün olan en düşük kademede, bilimsel yönteme göre bir öğreticinin yol göstericiliğinde yapılmalı. İyileştirmenin etkili olması için problemin belirlenmesi kadar iyileştirmeden kimin sorumlu olduğunun, ne şekilde iyileştirmenin yapılacağının belirlenmesi de aynı şekilde önemlidir.
Frederick Taylor’ın “Bilimsel Yönetimin Temelleri? kitabını yazmasının ve Henry Ford’un seri üretimin temellerini atmasının üzerinden yaklaşık 90 sene geçmesine rağmen iş süreçlerinin nasıl tasarlanacağı, yönetileceği ve iyileştirileceği temel sorusunun önemi ve şirketlerin kalite ve verimlilik arayışları artarak devam ediyor.
Toyota’nın bu konudaki yaklaşımı ve büyük şirket hastalığına yakalanmamak için gayreti tüm organizasyonlara örnek olmaya devam etmeli.
“Toyota İşletme Stratejisi”, 01/04/2007 Capital Dergisi, Prof.Dr.Barış Tan
YÖNETİM YAZILARI 